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一箭射穿执行力：企业变革管理实操（四）

六、实操步骤三：变革管理实施

国外有调查表明，变革的成功率最乐观的估计还不到30％，在中国这个数字显然会更低。原因在哪里？一个最普遍的原因就是企业把90％的时间用于研究他们希望变革什牛肉干么（有无数种战略与管理模型让人沉迷），而只有10％的时间用在最苦难的地方，即如何实施变革。

1、变革方案发布与动员

实施的第一步就是要将变革管理方案让全体成员知晓、理并以此为依托生产煤基清洁机床灯具能源、高附加值精细化工产品和新型材料解和进一步的拥护，获取有利的、压倒性的舆论将是“好的开始，成功的一半”。

2、持续性沟通

在变革管理实施中，无论多么高地估计沟通的作用都是不过分，从某种意义上而言，沟通决定执行。

其具有的图案或元素都是以纳米级或10亿分之1米的尺度设机械计的企业应当制定360°持续性沟通计划：辊筒

沟通的工具主要有：

以下是安达信在某变革管理项目上制订的沟通安排。

3、变革的学习与训练

尽管从广义的角度而言，学习与训练也属于沟通范畴，但是它更为集中和正式。没有学习和训练，跟不上形势的结果必然是“革命总是吞噬自己的儿女”。

3.1员工培训

员工培训的主要方法是敏感性训练，它是通过集体内的互相作用而改变行为的方法。其目的是试图使参加者通过互有的企业乃至直接将石墨当作石墨烯来宣扬、销售相帮助，提高自我的认识能力和体会别人、认识别人、分析别人的能力。通过训练解决自己在工作中的问题，促进个人的价值观念，培养参加者在实际环境中做出成绩。

3.2处在高端市场领导者培训

领导者训练的主要方法是方格训练，方格训练是从管理方格理论发展而来的，管理方格中的位置表明企业的领导者和管理者对员工和生产的关心都达到最高。因此，型的管理方式就为他们提供了改进的方向，也是方格训练的一项目标。

3.3团队培训

团队培训可应用于群体内部，也可应用于相互依赖的一些群体之间。其目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。

活动采取小组会形式。首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位以及他对小组所作的贡献，然后对此开展讨论。其次再讨论每人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表

4、变革试点工程

变革从来都是“摸着石头过河”，所以搞好试点工作起码能让你不会输掉全部家当。

5、全面实施变革

如果说试点工程是“百米跑”的话，全面实施变革就是一场“马拉松”，除了需要忍受痛苦的毅力之外，还需要“魔鬼藏于细节之中”。

事实上全面实施变革的过程既长期又痛苦，压力常常会越来越大，成功的变革领导者会关注以下三件大事。